サーキュラーエコノミーを経営戦略にする6つの階層 ― ホンダと三菱商事は、なぜEVの電池を「売り切らない」のか

「2050年に資源循環率100％」。こうした目標を掲げ、バックキャストでマイルストーンを引き、再生材利用率のKPIを置く。多くの企業にとって、サーキュラーエコノミー戦略の検討とは、ここまでのことを指します。ビジョンとロードマップが承認されれば、大きなヤマを越えた——そういう認識で、多くの検討がこの地点を目指します。

しかし、その認識のまま進むと、高い確率で行き詰まります。翌期になっても、投資をどこに振り向けるかが決まらない。取り組みは一覧表に並んだまま動かない。ロードマップはあるのに、戦略として機能しないのです。

原因は、目標の立て方ではありません。ヤマだと思われている場所が、実はヤマではないからです。CE戦略の議論には少なくとも4つの階層があり、多くの検討が目指す①②では企業ごとの違いは生まれず、戦略の中身は③と④で決まる——これが本記事の主張です。

階層	問い
① Direction	どこへ向かうのか
② Pathway	どう向かうのか
③ Choice	何をやらないのか
④ Uniqueness	自分たちだから何ができるのか

本記事では、この4つにアミタが重視する2つの階層を加えた6つで考えます。

この主張を机上の論で終わらせないために、本記事ではひとつの実例を参照します。2024年にホンダと三菱商事が折半出資で設立したALTNA（オルタナ）です。この会社のリース商品では、EVの電池が最後まで売られません。所有権はALTNAが持ち続け、車載を終えた電池は系統用蓄電池として二度目の仕事をし、その後にリサイクルへ回ります。

この会社を参照する理由は、取り組みが先進的だからということではありません。その特徴が、目的地の宣言ではなく「やらないこと」の決定に表れているからです。

▼ALTNAのバッテリーリース事業（イメージ）

出典：ALTNA

サーキュラーエコノミー戦略に共通する4つの階層

1｜Direction ― どこへ向かうのか。ここでは差がつかない

まず、多くの議論が最も時間を使う「目的地」から整理します。

長期の方向が定まらなければ投資の時間軸も決まらないので、目的地の設定は必要な作業です。ただし、ここには二つの性質があります。どの企業でも設定できることと、合意しやすいことです。資源制約と規制の方向を踏まえれば目指す姿は業界内で似た形になり、長期の理想像に反対する人はいません。だから議論は進み、決まったときには前進した感覚が残ります。

ホンダも「2050年カーボンニュートラル」を掲げています。しかし、それは他の自動車メーカーも同じです。誤解のないように申し添えると、目的地を軽んじてよいという意味ではありません。ビジョンは、自社の理念や存在意義に沿って立てるべきものです。「なぜ自社が循環に取り組むのか」を自社の言葉で語れなければ、この先の階層の判断は根を持ちません。ただし、理念に根ざして立てたビジョンであっても、目的地の言葉だけを比べれば、他社と似たものになってしまいます。自社らしさが目に見える形になるのは、その先の判断です。

①は戦略の前提条件であって、戦略ではない。ここに全体の議論時間の大半を使ってしまわないことが、CE戦略の検討の最初の分かれ目です。

2｜Pathway ― どう向かうのか。問われるのは「何ができるか」

次の階層は、目的地への経路です。ここからが実質的な検討で、実際に重要です。

ただし、②の性格は誤解されがちです。これは「複数の選択肢から好きな経路を選ぶ」話ではありません。実際に問われるのは、自社に何ができるのか——もっと言えば、自社にできることは何に限られるのかという吟味です。

再生材の利用、製品設計の変更、回収、リユース、長寿命化、サービス化。CEの解説本には経路が並びますが、そのすべてが自社に開かれているわけではありません。設備、技術、商流、人材、資金。自社の事業構造が、取りうる経路をあらかじめ絞り込んでいます。

さらに、残った経路の良し悪しも、自社では決められない社会の側の条件で変わります。電池の分野では、その条件の一部がすでに具体的な期限として決まっています。EUでは2023年発効の電池規則により、EV用電池に2031年からコバルト16％、鉛85%、リチウム6％、ニッケル6％の再生材使用が義務づけられ、2027年には電池ごとの履歴を示すバッテリーパスポートが始まります。「高品質な再生材と使用済み電池が争奪される社会」は、シナリオの一つではなく、期日を切られた未来です。それでも、未来のすべてが確定するわけではないので、シナリオ分析が要ります。目的は未来を当てることではなく、どの未来でも効く能力と、打ち手を切り替える条件を見つけることです。

つまり②とは、「自社にできることの範囲」と「社会の側の条件」を突き合わせて、現実に取りうる経路を見極める作業です。ここまで進めば、取り組みの一覧、ロードマップ、KPIが揃います。体裁は整い、開示にも使えます。

しかし、この成果物には一つの性質があります。一覧に並んだ経路のすべてが「いずれ取り組むこと」として残るのです。何も落ちない。順位がない。だから、来期どこに投資するかは決まらない。②は必要ですが、②で終わると、精緻な「やることリスト」ができあがるだけです。

そして多くのCE戦略の検討は、実際にここで止まります。

なぜ多くの検討は「洗い出し」で止まるのか

なぜ多くの検討がここで止まってしまうのでしょうか。それは担当者の力量や熱意の問題ではなく、構造的な理由が重なっていると考えられます。（以下は、アミタがご相談を受ける中で見えてくる傾向であり、統計的な検証を経たものではありません）。

第一に、②までは誰も損をしません。経路を増やすことに反対する人はいません。しかし③は、特定の領域を落とす作業です。落とされる領域には担当部署があり、予算とテーマがあります。合意の力学だけでは、そこへ進めません。

第二に、②まではサステナビリティ部門の権限内で完結します。しかし③と④は、どの領域に人と資金を集中させ、どの領域を他者に委ねるかという、投資配分と事業ポートフォリオの決定です。通常、サステナビリティ部門の決定権限外の事項であり、担当者が踏み込まないのではなく、踏み込む権限が設定されていないのです。

第三に、②の成果物は体裁が整います。一覧とロードマップは社内説明にも統合報告にも使えるので、そこで止まっても仕事が完了したように見えます。一方、③の成果物は「やらないことのリスト」で、外部に見せる形になりにくい。評価される形をしていないものは、後回しになります。

この3つは、いずれも議論の場と決定者を変えなければ解けない、構造的課題です。
CE戦略が経営企画や経営会議の議題になるべき理由は、「CEが重要だから」ではなく、③以降が構造上そこでしか決められないからです。

ALTNAが示唆的なのは、まさにこの点です。ホンダと三菱商事は、この判断を既存の組織の中で解こうとせず、折半出資の新会社という、別の意思決定の場を作りました。何を持ち、何を持たないかを、事業の設計として最初から決められる枠組——そう読めます。

関連情報：Hondaと三菱商事、新会社「ALTNA株式会社」を設立

3｜Choice ― 何をやらないのか。ここから戦略になる

CEに関わる機能は広い。回収、逆物流、選別、再資源化、再生材製造、トレーサビリティ、回収、逆物流、、、、、データ基盤。CEに関わる領域は広く、全てを自社で持つことはできません。だから③で決めるのは「何をやるか」の一覧ではなく、自社では担わない領域、他者に委ねる領域、諦める領域です。

何をやらないかを決めるなかで特に難しいのは、循環の「形」に関する判断です。自社製品の材料を自社製品に戻すクローズドループは、分かりやすく、対外的にも説明しやすい形です。しかし、元の品質へ戻すための工程とエネルギー、輸送の負荷を考えれば、資源に残った価値が最も活きる用途は、自社の製品とは限りません。循環の形は、目標の数値から逆算するのではなく、その循環によって誰にどれだけの価値が生まれるかから選ぶ必要があります。

ALTNAの設計は、この「やらない判断」を二つ含んでいます。第一に、電池を売り切らない。所有権を最初から手放さないことで、CEの実務で最も重い「散らばったものを集め直す」工程そのものを消しました。回収を頑張るのではなく、戻ってくるように商流を設計する。第二に、車載品質へ戻すことにこだわらない。劣化した電池を車載の要求水準まで再生するのではなく、要求水準の異なる系統用蓄電池として使い切るカスケード型を選びました。循環の「絵の美しさ」ではなく、電池に残った価値が最も活きる用途を選んでいます。

③に進んだかどうかは、「やらないと決めたこと」を言えるかで分かります。

4｜Uniqueness ― 自分たちだからできることは何か

やらないことを決める作業は、そのまま「何に集中するか」を決める作業になります。ここで問うべきは、その循環が、なぜ他社では成立しにくいのかです。固有性は循環の「絵」に宿るのではなく、自社の事業構造のどこを循環の足がかりにするかに宿ります。

ALTNAの場合、足場は3つ読み取れます。リースという商流そのものが電池の戻ってくる導線になっていること。車載期間中のモニタリングデータが、戻ってきた電池の残存価値の値付けを可能にしていること。そして三菱商事側の電力事業が、二次利用の出口（系統用蓄電池・調整力）になっていること。ホンダ単独では出口がなく、商社単独では電池もデータも入ってこない。どちらか一社では成立しない組み合わせが、折半出資という形に表れていると読めます。

つまり、真似しにくいのは「電池を回収すること」ではなく、商流が回収を兼ね、データが値付けを支え、電力市場まで出口が通っている構造です。同じ絵を、商流の異なる企業がなぞっても、同じようには回りません。

▼ALTNAのビジネスモデル

作成：アミタ株式会社

④に進んだかどうかは、「その循環が他社では成立しにくい理由」を言えるかで分かります。

選択の質を測る、もう2つの階層

ここまでは、一般的な経営戦略の問いです

①〜④は、CE固有の問いではなく、経営戦略全般に通じる構えを、CEという対象に適用したものです。経営戦略全般に通じる構えを、CEという対象に適用したものです。そのため④まで進めば企業固有のCE戦略になり得ます。

そのうえでアミタは、さらに二つの階層を置いています。①〜④への追加項目ではなく、そこで下した選択が、良い選択だったかを測る軸です。

▼CE戦略で考える6つの階層

階層	問い	性質
① Direction	どこへ向かうのか	前提条件を決める
② Pathway	どう向かうのか	できることを見極める
③ Choice	何をやらないのか	選ぶ
④ Uniqueness	自分たちだから何ができるのか	集中先を決める
⑤ Capital Circulation	どの資本が蓄積し、どこへ還流するのか	選択を測る
⑥ Ecosystem	誰との関係を組み替えるのか	選択が続く条件を設計する

作成：アミタ株式会社

5｜Capital Circulation ― その選択で、何が蓄積するのか

③と④で選択はできました。しかし、その選択が良い選択だったかを測る軸が、まだありません。

CE施策の評価が「廃棄物削減量」「再生材比率」で止まっていると、この軸は手に入りません。同じ数値を達成する打ち手でも、外から調達して満たすだけなら、残るのは購買実績だけです。市況が変わって調達が難しくなれば、振り出しに戻る可能性もあります。関係とデータと工程を自ら組んだ打ち手なら、パートナーとの関係（社会・関係資本）、知見（知的資本）、運用体制（製造資本）が積み上がり、顧客価値を経て財務資本に還流します。今年の数値が同じでも、翌年に残るものが違う。問うべきは、その施策で何が蓄積し、どこへ還流したかです。

ALTNAは、この還流が価格に現れている珍しい公開例です。同社のリース商品は「二次利用を前提にすることで、既存商品より低価格を実現した」と説明されています。車載を終えたあとの電池の価値が、今日の車両の月額料金を下げている——将来の資本の還流が、現在の値付けに織り込まれているということです。循環が追加コストではなく、価格競争力の源泉として計算に入っています。さらに事業を続けるほど、電池の劣化データ、残存価値の評価能力、蓄電池の運用知見が蓄積していくはずです。

ただし、ALTNAほど設計が明快な例でも、どの資本がどれだけ蓄積しているかは外からは見えません。そして多くの企業では、外から見えないだけでなく、社内にもそれを捉える仕組みがありません。

⑤に進んだかどうかは、「その施策で何が残ったか」を言えるかで分かります。

6｜Ecosystem ― 誰との関係を組み替えるのか

もう一つの軸は、循環を構成する各主体の損益です。

循環は、製品を出す企業、顧客、素材メーカー、回収事業者、物流事業者、リサイクラー、自治体など、複数の主体の関係のうえに成立します。そして循環が止まるとき、その理由はたいてい環境面ではなく、経済面です。回収量が読めず設備の稼働率が上がらない。選別コストが再生材の売価を超える。逆物流が積載効率で成立しない。技術的に可能な循環と、回り続ける循環は違います。

設計時に問われるべきは、「環境的に正しいか」だけではありません。

各主体にどのような便益が生まれれば、この循環は補助や善意だけに頼らずに回り続けるでしょうか。

ALTNAでは、この便益が各主体に設計されています。ユーザーは低い月額でEVに乗れる。ホンダはEVの価格競争力と再生材規制への布石を得る。三菱商事は蓄電池・電力事業の資産を得る。電力系統は調整力を得る。公平のために言えば、同社は2024年に始まったばかりの「これから検証される設計」であり、使用済みEV電池の二次利用にはトヨタとJERAの大容量スイープ蓄電システム（2022年運転開始）など各社の取り組みが広がるなか、どの設計が回り続けるかの答えはまだ出ていません。それでも、関係の経済性が会社の資本構成のレベルから作り込まれていることは、設計から読み取れます。

アミタは45年以上にわたって資源循環を事業として行い、自社の循環資源製造所に加え、全国300カ所以上のリサイクルパートナーと連携してきました。そこで繰り返し確認してきたのは、循環の設計とは処理先を決めることではなく、関係の経済性を設計することだという点です。循環がもたらす最大の価値は豊かな関係性を生み出すことだと、アミタは考えています。その関係が続くための土台が、関係の経済性です。

⑥に進んだかどうかは、「相手側にどんな便益が生まれるか」を言えるかで分かります。

6つの階層は、別々に管理できない

6つの階層を見比べると、多くの企業では、それぞれが社内の別の場所で管理されていることに気づきます。

▼6つの階層は、社内のどこで管理されているか

階層	社内で管理されている場所
① Direction　② Pathway（CEそのもの）	環境・サステナビリティ部門
③ Choice　④ Uniqueness	事業戦略の文書
⑤ Capital Circulation	統合報告・IR
⑥ Ecosystem	調達と生産の現場

作成：アミタ株式会社

しかし、これらは別々のものではありません。

ALTNAの読み解きが示したとおり、これらは同じ一つの価値創造構造を、部門ごとの言葉で切り分けて見ているだけです。

▼ALTNAで噛み合っていた4つの判断

階層	ALTNAでの中身	次の階層へどうつながるか
③ Choice	電池を売り切らない（所有権を持ち続ける）	集め直す工程が、商流そのものに置き換わる
④ Uniqueness	リースの商流と、車載期間中のモニタリングデータ	戻ってくる導線と、残存価値の値付けの根拠になる
⑤ Capital Circulation	劣化データと残存価値の評価能力が蓄積する	二次利用を前提とした値付けが可能になる
⑥ Ecosystem	商社・電力市場との関係設計	二次利用の出口が確保され、循環が続く

作成：アミタ株式会社

切り分けたままにすると、CE投資の判断は「環境目標の達成度」だけで行われ、資本の蓄積と関係の設計は誰の担当でもなくなり「何をやらないか」を決める判断はどの会議体でも下せなくなります。

アミタでは、この構造を一つの地図として扱うために、MEGURU Capital Model（MCM）という分析の枠組みを用いています。統合報告で用いられる6つの資本（財務資本、製造資本、知的資本、人的資本、社会・関係資本、自然資本）を出発点に、どの資本がどの資本を生み、どのような順序で循環しているのか、つまり資本の関係性と循環を可視化するフレームワークです。

MCMが見る循環は、二つあります。一つは、事業のなかで資本が蓄積され、競争力へ転換していく内側の循環。もう一つは、社会や環境へ放出した価値が、信頼・評判・制度的な関係を介して自社の資本へ戻ってくる外側の循環です。前者は⑤の問いに、後者は⑥の問いに重なります。

MCMは、ESG施策を金額に換算するモデルではありません。利益は、資本が機能した結果として現れるものです。だからMCMは、利益の一歩手前にある構造、すなわちどの資本に競争優位が宿り、それがどう強化され、どう還流するのかを可視化することに集中します。ALTNAについて外から読み解けなかった部分、すなわち資本の蓄積と還流の構造を、見える状態にする。それがこの枠組みの役割です。

関連記事：サステナビリティの投資対効果が説明できない本当の理由 ～企業の資本と社会インパクトを可視化する MEGURU Capital Model～
関連記事：SSBJ時代に問われる「価値創造の見取り図」～「開示に対応する企業」と「価値創造を語る企業」を分けるもの～
関連記事：ニッスイ事例で読む――自然資本への取り組みが資金調達力に変わるまで
関連記事：サーキュラーエコノミー戦略の作り方　WWFガイドとGCPで整理する企業の実務プロセス

まとめ

多くの検討は、ビジョンとロードマップができた時点で大きなヤマを越えたと考えます。しかし目的地を定めるだけでは企業ごとの違いは生まれず、経路の洗い出しで止まれば精緻な「やることリスト」が残るだけです。戦略は、何をやらないかを決めるところから始まり、自社の事業構造を足がかりにすることで固有になり、資本の蓄積を測り、関係を設計することで持続します。

▼6つの階層で何が決まり、何を確認するか

階層	この階層で起きること	進めたかどうかの確認
① Direction	向かう先を、自社の理念に照らして定める（ただし、ここだけでは差はつかない）	―
② Pathway	自社にできることと社会の条件を突き合わせ、取りうる経路を見極める（ただし、ここで止まると優先順位が決まらない）	―
③ Choice	自社では担わない領域を決め、ここから戦略になる	「やらないと決めたこと」を言えるか
④ Uniqueness	自社の事業構造を足がかりに、固有になる	「その循環が他社では成立しにくい理由」を言えるか
⑤ Capital Circulation	選択の結果として、何が蓄積するかが見える	「その施策で何が残ったか」を言えるか
⑥ Ecosystem	各主体に便益が生まれ、循環が続く	「相手側にどんな便益が生まれるか」を言えるか

作成：アミタ株式会社

ホンダと三菱商事がALTNAで示した、EVの電池を売り切らないという設計は、この③以降の判断がどういうものかを、公開情報のレベルで見せてくれる例でした。

CE戦略を検討するときに、最後に置いておきたい問いは一つです。

この循環を10年続けたとき、自社には何が残っているか。

残るものが目標の達成実績と報告書の数値だけなら、それは環境施策です。残るものが、他社に真似しにくい能力と、双方に採算のある関係なら、それは戦略です。

まず、次のCE戦略の会議の議題を一つ変えるところから始めてみてはいかがでしょうか。「あと何をやるか」ではなく、「何をやらないと決めるか」へ。

MEGURU Capital Model（MCM）の詳細はこちらから
（SEA：Sustainable Executive Alliance 特設サイト）

関連情報